ИСТОРИЯКОНТАКТЫРЕКЛАМАПОДПИСКАРАСПРОСТРАНЕНИЕПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВАПАРТНЕРЫВЫСТАВКИВАКАНСИИПОЛЕЗНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
 
 В этом разделе вы после регистрации можете разместить информацию о вашей продукции, а также найти интересующую вас продукцию
 
НОВОСТИ
 
Очередное приобретение Atlas Copco

Компания Atlas Copco подписала соглашение о приобретении Ekomak Group, турецкого производителя промышленных винтовых компрессоров, с целью укрепления своих позиций в этом регионе. Ekomak имеет сильные внутренние позиции в машиностроении, текстильной и обрабатывающей промышленности. Компания Ekomak была основана в 1992 году и насчитывает около 160 сотрудников. Она является частной компанией, доходы за последние 12 месяцев составили около 23 млн. евро ( 200 млн. шведских крон). Компания разрабатывает, производит и продаёт стационарные маслозаполненные компрессоры мощностью до 250 кВт , в том числе компрессоры с частотным приводом.  > читать далее

> все новости
 
 
СОВЕТУЕМ ПРОЧИТАТЬ
 
 
Тематический раздел: Репортаж
Журнал: №7 за 2008 год

Зинаида Сацкая

Решение мегазадачи


Работать на атомную отрасль и при этом быть партнером зарубежной компании одной производственной ветвью и конкурентом другой — хорошая задача для современного топ-менеджера.

Борис Васильев: «Бизнес в принципе приспосабливается к любым условиям»

Борис Васильев: «Бизнес в принципе приспосабливается к любым условиям»

Желая доказать серьезность своих намерений и настрой на обстоятельный разговор, я показала генеральному директору группы компаний РЭМКО Борису Васильеву странички с подготовленными для него вопросами. Их было 57. Понимающе улыбнувшись, он показал мне свой деловой журнал с вопросами к предстоящему директорату. Вопросов к подчиненным в списке было 82. В эту минуту я поняла, почему я не директор.

Между неисправным паровозом и атомной станцией

История ОАО «Машиностроительный завод “ЗиО — Подольск”» в узловых моментах повторяет историю страны. Каждое в отдельности, а тем более выстроившиеся разрушительным «парадом планет» такие события, как первая мировая война, революция и гражданская война, должны были смениться — и сменились — событиями созидательными. Задача восстановления 2500 неисправных паровозов, скопившихся в Московском уезде, пересеклась с судьбой предприятия в Подольске. Постановлением совета обороны, подписанным Лениным, все рабочие были объявлены состоящими на военной службе и освобождены от призыва в Красную Армию; переход рабочих на другие предприятия был возможен только с разрешения правления заводов и по согласованию с народным комиссариатом по военным делам; продорганам «предлагалось» снабжать заводы продовольствием; запасы и заготовленное для нужд заводов топливо «не подлежало ни конфискации, ни реквизиции». Постановление было подписано 29 апреля 1919 года, а датой, от которой Подольский паровозоремонтный завод начал вести свою историю, стало 2 мая. Именно тогда на ремонт был поставлен первый паровоз. Завод был развернут на площадке кабельного и меднопрокатного завода, который в 1915 году затеяло да не успело достроить Московское товарищество меднопрокатных и кабельных заводов. Одним из совладельцев несостоявшегося предприятия был Константин Сергеевич Алексеев, взявший в истории своё под именем Станиславского, известного каждому театралу во всем мире.

Через четыре месяца первый отремонтированный паровоз отправился в путь. Это был путь рабочих завода на Урал. За хлебом. Смена государственных задач и выпускаемой продукции поменяла название завода на крекинг-электровозостроительный, с 1936 года в названии завода появилось имя наркома тяжелой промышленности Серго Орджоникидзе (вот оно ЗиО — Завод имени Орджоникидзе). В Великую Отечественную войну на подольском заводе укрепляли броней самолеты, ремонтировали танки Т34, приходившие из боев под Москвой, выпускали бронекорпуса и башни для плавающих танков Т38. И так же, как в начале становления завода, именно война определила профиль мирной продукции. В 1942 году в Подольск из Таганрога был эвакуирован «Красный котельщик». Этот завод потом вернулся домой, а на подольском заводе стали выпускать котлы разных мощностей для тепловой энергетики. С приходом атомной энергетики на заводе начался выпуск оборудования для АЭС. Первым изделием был реактор для первой в мире атомной электростанции в Обнинске. И, пожалуй, нет ничего удивительного в том, что предприятию, оборудованием которого оснащено почти 40 процентов энергомощностей на постсоветском пространстве, отводится сегодня одна из ключевых ролей в реализации программы развития атомной энергетики, предусматривающей строительство 40 энергоблоков до 2030 года.

Источники стабильности

На стене за спиной хозяина огромного кабинета портрет Дмитрия Медведева. В некотором смысле и страна, олицетворяемая президентом, тоже стоит за спиной директора: государству принадлежит контрольный пакет акций предприятия. Борис Васильев производит впечатление человека благожелательного и на вопросы отвечает обстоятельно. Только вот на вопрос, почему именно он стал директором этого завода, Васильев только что плечами не пожал:

— Да знаете, все просто. Потребовался человек, меня нашли и пригласили. Я в тот момент после ухода с «Уралмаша» был не задействован.

В биографической справке с названиями предприятий, где работал Борис Васильев, значится одна и та же должность — генеральный директор. Но судьбоносным стало предприятие, где он дослужился «всего-навсего» до должности заместителя генерального директора. Это Ленинградский металлический завод, куда он пришел в 1974 году слесарем, и откуда ушел в 1998 году заместителем генерального. Уже десять лет прошло с момента ухода с Ленинградского металлического, а Васильев для сравнений все продолжает обращаться именно к этому заводу.

В Подольске он появился в 2007 году в должности исполнительного директора, а с сентября стал генеральным директором ОАО «ЭМАльянс-Атом». А дальше в моей голове начался головокружительный калейдоскоп названий одного и того же предприятия. Впрочем, Васильев все в моей голове разложил по полочкам.

— Наше предприятие в течение последних трех лет дважды меняло собственника. Сначала оно принадлежало топ-менеджменту во главе с Владимиром Герасимовичем Овчаром, потом топ-менеджмент продал все акции «ЭМАльянс-Атому», потом «ЭМАльянс-Атом» продал контрольный пакет государству. При этом «ЭМАльянс», из которого выделился субхолдинг «ЭМАльянс-Атом», и сегодня продолжает существовать. Слишком много путаницы с названиями возникло. И с первого апреля нынешнего года «ЭМАльянс-Атом» прекратил свое существование. Возникло ЗАО «Русская энергомашиностроительная компания», сокращенно РЭМКО. Я стал генеральным директором РЭМКО и входящих в его структуру «ЗиО-Подольск» и инжиниринговой фирмы ЗИОМАР.

— За что вас так нагрузили?

— У каждой из этих организаций были свои руководители. Но в условиях частой смены собственников и встраивания в структуру «Атомэнергомаш» взаимодействие этих руководителей складывалось тяжело, каждый тащил одеяло на себя. Поэтому после ухода с «ЗиО-Подольск» предыдущего директора совет директоров принял решение сделать меня гендиректором трех организаций.

Год назад «ЗиО-Подольск» стал учредителем российско-французского совместного предприятия «Альстом-Атомэнергомаш», которое должно производить тихоходные турбины мощностью 1200 МВт по технологии фирмы Alstom. Ожидаемый показатель реализации после выхода на «крейсерскую скорость» к 2013 году, должен составить один миллиард евро. Чтобы понять масштаб нового проекта, для сравнения скажем, что в 2007 году реализация производства ЗиО составила около 9 млрд рублей. Я видела многопролетный корпус, где будет размещаться это совместное предприятие. Завод в заводе. Как мне рассказали, его строили под выпуск оборудования для атомных электростанций. Чернобыльская трагедия затормозила процесс развития атомной энергетики в стране, и такое огромное сооружение с рельсами в полу и мостовыми кранами под крышей каждого пролета, утратив специализацию, стало просто производственными площадями с общим контуром стен. В одном месте я видела участок по производству оребренных труб, в другом стояли большие контейнеры с уже завезенным оборудованием, в третьем что-то грузили на машину — готовили к вывозу то, что не потребуется новому производству. Но что-то было не так. Потом я поняла: глаза видели движение, а вот ушам было непривычно без обычного для таких больших цехов производственного грохота. Вот об этом предприятии, также входящем в группу РЭМКО, я и напоминаю своим вопросом:

— В структуру РЭМКО входит еще совместное предприятие «Альстом-Атомэнергомаш». Почему отступили от принятой схемы и назначили там другого генерального директора?

— Это совместное предприятие в стадии становления, там сейчас нет производственной деятельности. Идет приобретение оборудования, подготовка корпуса. Реально снимать первую стружку предприятие начнет года через полтора. И сегодня для меня это совершенно другой вид деятельности. Но там хороший директор, компетентный, знающий. Мы вместе учились в институте, вместе работали на Ленинградском металлическом заводе, он вырос на ЛМЗ до главного инженера. Потом был генеральным директором завода турбинных лопаток. В области турбиностроения Александр Петрович Балашов спец, а СП как раз занимается изготовлением паровых турбин и генераторов. Я, честно говоря, все это не смог бы охватить. А на моем направлении работы все завязано в один узел. ЗИОМАР — инженерная компания, которая разрабатывает документацию в первую очередь для «ЗиО-Подольск». РЭМКО занимается продажами, закупкой стратегических материалов. По сути это единый производственный процесс, отсюда и один директор, который имеет возможность осуществлять единую техническую политику, а не только проводить управление через советы директоров.

— А чем мешает работа через советы директоров?

— Компании принадлежат разным группам собственников, притом что контрольные пакеты сосредоточены в одних руках. И если все делать через советы директоров, то решения будут проходить очень долго. А когда есть один генеральный и исполнительные директора в компаниях группы, то структура более мобильна и эффективна.

— На сегодня вы можете считать структуру группы компаний РЭМКО устойчивой?

— Контрольный пакет у государства. И если государство в лице атомной отрасли в ближайшее время не собирается выходить из структуры этого предприятия, то мы будем иметь состояние стабильности.

Работы хватит и дома

— Всю вашу продукцию я условно делю на две части: одна делается по заказу государства, то есть для атомной отрасли, другая поступает на рынок. Какая часть продукции вас кормит?

— Да примерно половина на половину. Рыночная составляющая складывается из продукции для тепловой энергетики — это котлы утилизаторы, традиционные котлы и продукция для газнефтехимии. Примерно 45% объема продукции — это оборудование для АЭС, порядка 12% — это газнефтехимия, остальное — это тепловая энергетика.

— На какой период сформирован портфель заказов?

— На следующий год практически сформирован. Для атомной энергетики — полностью, по тепловой энергетике процентов на 90, по нефтехимии, учитывая, что цикл изготовления изделий здесь короче, — процентов на 50–60. Например, цикл изготовления большого котла-утилизатора составляет 12–16 месяцев, цикл изготовления парогенератора для атомной энергетики — 2–2,5 года, поэтому естественно, что 2009 год сформирован.

— Ваш выход на зарубежные рынки с оборудованием для атомной энергетики более или менее известен. Это Индия, Иран, Венгрия, Болгария, Китай, Финляндия. А каковы экспортные позиции оборудования для тепловой энергетики?

— Страны СНГ. При этом спрос в самой России на оборудование для тепловой энергетики огромный. Чубайс сделал самое главнее. На тех инвесторов, которые купили генерирующие компании, РАО «ЕЭС России» переложило свою инвестиционную программу. Я думаю, только сейчас инвесторы начинают осознавать, что не всё так просто. Генерирующие мощности нужно будет действительно вводить. Поэтому спрос на энергетическое оборудование просто колоссальный.

Гладко было на бумаге

— Объявляя об инвестиционной программе, Анатолий Чубайс сказал, что все оборудование будет закупаться на тендерной основе, и выбор будет осуществляться в координатах «цена — качество». Будете ли вы участвовать в этих тендерах и как вы оцениваете ваши шансы?

— Сегодня влияние Анатолия Борисовича на эти процессы полностью исчерпано. Поэтому ОГК и ТГК сами выстраивают свою политику по отношению к тому оборудованию, которое они хотят иметь. Есть «недострои», в которых уже есть отечественное оборудование, есть некоторые предпочтения, привычки, которые влияют на выбор. И призыв: «Ребята, у кого лучше “цена-качество” — все вперед!» не сработает. Много иных моментов. Например, сроки. У многих зарубежных фирм заказы расписаны не как у нас на 2009 год, а до 2010 и 2011 года. И вклиниться с достаточно большим рынком нашей тепловой энергетики в их планы очень непросто. Это первое. И второе: в области тепловой энергетики мы как предприятие имеем очень хорошую референцию. Мы первыми в нашей стране начали поставлять котлы-утилизаторы, начиная с Северо-Западной ТЭЦ в Санкт-Петербурге. И на сегодня мы выпустили уже около 60 котлов-утилизаторов, которые используются в парогазовом цикле. Только в 2008 году пущен блок Ивановских ПГУ, блок ПГУ на ТЭЦ-21 «Мосэнерго», ведутся пусковые операции на ТЭЦ-28. Практически все блоки «Мосэнерго», а это самая динамично развивающаяся, на мой взгляд, генерирующая система, оснащены нашими котлами-утилизаторами. Все утилизаторы приобретались на тендерной основе. «Мосэнерго», которым теперь управляет «Газпром», достаточно жестко отстаивает свои интересы. Да, появились конкуренты в том году, появились еще три фирмы, которые позиционируют себя в этом сегменте. Что-то выиграли они, что-то выиграли мы, но тенденция вырисовывается вполне отчетливая. Например, сейчас на один из блоков объявлен тендер. Он должен быть поставлен «под ключ». Сфера наших интересов там только котел. В тендере участвует 17 ЕРС-контракторов (EPC — Event-driven Process Chain Method — метод, основанный на управлении событиями — ред.), которые заявили о готовности построить блок «под ключ». Так вот у нас запросили цены 16 из 17 ЕРС-контракторов. Для нас это своего рода индикатор. Но мы ясно понимаем также, что почивать на лаврах нельзя, потому что завтра конкурент может оставить тебя не у дел. Рынок стремительно развивается, притягивает взоры многих компаний, и он стоит того, чтобы за него побороться.

— Как бы вы сформулировали ваше конкурентное преимущество?

— Сегодня «ЗиО-Подольск» на рынке атомной энергетики и на рынке тепловой энергетики является ведущим российским предприятием. Я говорю это безо всякого пафоса. У нас положительный опыт, хорошая референция. Мы имеем свою службу продаж, свое КБ, которое квалифицированно может закрыть любую тему. Мы имеем производство, которое находится в приличном состоянии в отличие от большого количества российских заводов.

— Новые технологии приходят либо с приобретаемым оборудованием, либо из собственного КБ. Вы могли бы числом выразить соотношение собственных разработок и приобретенных?

— По атомной энергетике, как вы понимаете, вообще все свое. По тепловой энергетике, если мы говорим в целом о котельном оборудовании, то из 10 проектов, которые у нас сегодня в работе, только один проект на базе альстомовского, то есть чужого дизайна. Поэтому можно считать, что 90 процентов — это наши собственные разработки.

— Какие средства вкладываются в разработки?

— По сути дела мы содержим свое КБ, и эти затраты входят в себестоимость продукции. Часть денег КБ зарабатывает коммерческими проектами для сторонних организаций.

— Сколько позиций насчитывает ваша номенклатура?

— В котельном направлении — это десятки типов котельных агрегатов. Только сейчас в изготовлении более 10 типов котлов. Аналогичная ситуация в атомном и нефтехимическом производстве.

— Рекламации на вашу продукцию бывают?

— Бывают.

— А причины?

— Разные. Бывают ошибки конструкторов, бывают ошибки производства. Вопрос ведь не в том, есть они или нет. В таком производстве, которым занимаемся мы, ошибки бывают — к великому сожалению. Это понимают и заказчики. И их больше интересует насколько мы оперативно, качественно реагируем на их замечания. Вот это, наверное, основополагающий момент взаимоотношений предприятия-изготовителя и заказчика. Мы занимаемся сервисом в ходе монтажа, пусконаладочных работ. И именно на этом этапе выявляются какие-то вещи, требующие корректив. Главное, подчеркиваю, важна доброжелательность одних и быстрота реакции других.

Кто поможет выдержать суперсверхкритику?

— Вы могли бы оценить ваше производство по критерию энергоэффективности?

— Я работал — повезло! — на многих крупных машиностроительных предприятиях. Вынужден констатировать, что наше энергосбережение неэффективно. ЗиО, к сожалению, не исключение. Мы понимаем, где самые крупные наши потери, а если посмотреть с другой стороны, то они же и самые крупные резервы. Так вот самые крупные потери — это тепло. Посмотрите на наши промышленные корпуса. Они высокие. В середине каждого пролета так называемые световые фонари, на которых одинарное остекление. А теперь вспомните нашу систему отопления. Большая котельная, от которой идут плохо теплоизолированные трубы. Потом этот пар поступает в калориферы, которые расположены на высоте примерно два метра над землей. Калориферы подают теплый воздух в помещение. Что происходит с теплым воздухом, мы все помним со школьных лет. Он поднимается к фонарю. И чтобы тепло оказалось у пола, все это пространство корпуса в 50–70 тысяч квадратных метров и высотой 30–40 метров калориферы должны заполнить теплым воздухом, выдавив холодный. Но при этом в наши цеха заезжают тепловозы, машины, распахиваются ворота, и холодный воздух прорывается даже сквозь тепловые пушки. Чтобы зимой было более или менее тепло, эти калориферы шпарят день и ночь. В перспективе хотим перейти на обогрев инфракрасными отопительными системами, которые нагревают не воздух, а предметы — стены, пол, станки, которые потом отдают это тепло.

— А насколько энергоэффективно само ваше оборудование?

— Мы выполняем проекты, разработанные, например, в институте «Гидропресс». Именно они закладывают в рабочую документацию все необходимые параметры. У нас есть основания предполагать, что оборудование, которое они разрабатывают, отвечает требованиям атомной отрасли. В этом смысле интереснее говорить об энергетике, связанной с бывшим РАО ЕЭС, потому что там у нас есть конкуренция. Мы поставляем котлы-утилизаторы, которые соответствуют всем параметрам, существующим сегодня в мире.

— А как выглядит ваш КПД?

— В парогазовой установке друг на друга накладываются КПД газовой турбины, потом котла-утилизатора, потом паровой турбины, которой котел передает переработанное в пар тепло от газовой турбины, и, наконец, генератора. Здесь самое важное, чтобы котел-утилизатор выходил на заданные параметры. Условно говоря, получая столько-то такого-то газа от выхлопа газовой турбины, он должен выдавать столько-то пара на паровую турбину. И наши котлы-утилизаторы вполне конкурентоспособны. Пока я здесь работаю, ни разу не возник вопрос о том, что их технические характеристики не удовлетворяют требованиям потребителей. Нас сейчас больше заботит другое. Нормативы в нашей стране отличаются от нормативов, по которым работают зарубежные производители, та же, скажем, фирма «Альстом». Мы с ними сотрудничаем не только в области тихоходных турбин. Например, сейчас мы осуществляем совместный проект по поставке на ТЭЦ-26 «Мосэнерго» котла-утилизатора. «Альстом» нанял ЗИОМАР и «ЗиО-Подольск» на выполнение ряда работ по их техпроекту, который уже был реализован в другой стране. Нам пришлось пересчитать ряд позиций по этому котлу, что повлекло за собой изменение их конструкции. И котел, который будет на ТЭЦ-26, отличается от изначального альстомовского, поскольку его надо сдавать надзорным органам по нашей нормативной документации. Но эта работа была для нас и полезной, и поучительной, потому что таких конструкций у нас в пакете не было. Поработав с «Альстомом», мы понимаем, как делать такие проекты. Сотрудничество на международном рынке держит нас в тонусе и в понимании того, на каком уровне сегодня находятся наши конструкторы.

— Как вам видится направление инновационного развития вашего производства?

— Если мы с вами будем говорить о традиционной энергетике, о котлах, которые сжигают газ, уголь, еще какое-то топливо, то здесь ситуация такая. Наши котлы, которые мы разрабатывали и делали, рассчитаны на сверхкритические температуру и давление. А в мире уже делают суперсверхкритику — температура выше 600 градусов Цельсия, а давление — более 300 атмосфер. Это требует применения других материалов, других расчетов, потому что котлов на суперсверхкритику в России не производит никто. И такого опыта проектирования в России не существует. В программе развития энергетики заложены позиции, которые требуют суперсверхкритику. И мы сейчас ведем интенсивные переговоры. На минувшей неделе в понедельник были японцы, во вторник — японцы, в среду — французы, в пятницу — японцы. Корейцы и словаки были неделей раньше. То есть мы ведем переговоры с большим количеством фирм, чтобы создать альянсы, которые, в свою очередь, позволят нам создавать в стране котлы с суперсверхкритическими параметрами.

— То есть твердый курс на иностранного партнера?

— Безусловно. Это абсолютно четко для нас. Только так мы сможем освоить суперсверхкритику и поставить на наш рынок оборудование, соответствующее мировым образцам.

— Чем вы объясняете заинтересованность зарубежных фирм в сотрудничестве с вами?

— Они знают эту программу, они видят, что это огромнейший рынок, просто суперпотребность. Но они понимают также, что без резидента им в стране будет сложно адаптироваться. Представьте для начала, что они должны конструкторам перевести все наши стандарты. Поэтому здесь есть взаимный интерес. Я думаю, что в ближайшие два-три месяца мы либо создадим совместное предприятие, либо на какой-то совместный проект выйдем по двум конкретным объектам, относительно которых ведутся переговоры. Зарубежные партнеры будут выступать как разработчики инженерной части и, как теперь принято говорить, дизайна. Мы будем разработчиками рабочей документации и изготовителями.

Борис Васильев: «Структура РЭМКО мобильна и эффективна»

Борис Васильев: «Структура РЭМКО мобильна и эффективна»

И я хотел бы отметить еще одну вещь, почему зарубежные фирмы заинтересованы в сотрудничестве с нами в традиционной зоне, в первую очередь, в угольных котлах. Дело в том, что различные угли имеют свои особенности при сжигании. Скажем, экибастузский уголь — это очень сложный материал для сжигания. Особенности угля закладываются в конструкцию, в частности в конструкцию топки. Мы в своей стране нарабатывали этот опыт десятилетиями, а без этой информации правильно спроектировать устройство, в частности топочное, нельзя. Поэтому здесь нормальный взаимный интерес.

Про железо с любовью

— Доля импортных комплектующих у вас увеличилась с 21 процента до 25. Мы чего-то не умеем делать или делаем недостаточно хорошо?

— Хороший вопрос. В базовом варианте, если можно так выразиться, мы упор делаем на отечественное оборудование. Но не всегда завод-изготовитель определяет поставщиков комплектующих. Диктует заказчик. Именно он определяет, что он хочет. Например, «Мосэнерго» выбрало для себя основного поставщика оборудования. Это значит, что в требованиях и заданиях прописано, какие будут насосы, задвижки и прочее.

— Есть такие общие цифры, что износ промышленного оборудования в стране составляет примерно 70 процентов. А где находитесь сейчас вы?

— Мы где-нибудь в зоне пятидесяти процентов. Я объясню, почему на нашем заводе этот вопрос не так актуален. Если сравнивать нас, например, с Ленинградским металлическим заводом, то основные переделы у них лежат в области обработки металлов. Это всевозможные станки для обработки роторов, лопаток, диафрагм и прочего. И именно станочный парк определяет состояние завода, производительность, качество. А наше производство в основном связано с такими вещами, как гибка листа, сварка, контроль сварки. Оборудование для этих целей более дешевое, не то что какой-нибудь уникальный многокоординатный станок. Поэтому в наших основных технологических переделах возможна достаточно быстрая смена оборудования. В последние два года купили два хороших трубогиба — один голландский, один испанский.

— Мы не производим?

— Трубогибами у нас занимался «Уралмаш». Но конструкция трубогибов «Уралмаша» и схема нагрева ТВЧ не позволяют получать гибы, удовлетворяющие современным требованиям.

— Что еще купили?

— Мы перевооружаемся в самой главной области — сверхглубоком сверлении. Мы сверлим отверстия до метра глубиной, диаметром 20 миллиметров. В разных трубных досках количество этих отверстий измеряется тысячами. И для этого мы должны быть оснащены хорошими специализированными станками фирмы «Кольб». Плюс к этому в прошлом году мы заключили контракт на поставку еще двух станков для глубокого сверления с ЧПУ фирмы ТВТ и одного станка Одесского станкостроительного завода. Получим их в следующем году. Тем самым мы основательно подготовимся к выполнению Федеральной целевой программы «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на 2007–2010 годы и на перспективу до 2015 года». В тех парогенераторах, которые нам предстоит делать, эти операции одни из основных.

— Ваша инвестиционная программа на 2007–2015 годы «весит» почти три миллиарда рублей. Какая часть этих денег пойдет на закупку оборудования?

— Вся направлена на закупку оборудования. В текущем году вложим 583 миллионов рублей. И хочу заметить, что эти деньги не имеют отношения к совместному предприятию. Речь идет только о «ЗиО-Подольск».

— Сколько лет вы даете себе на модернизацию производства?

— К выполнению федеральной целевой программы по максимуму будем готовы через два года. В рамках этой программы мы должны выйти на изготовление четырех комплектов — а это 16 парогенераторов в год. А сегодня можем делать только два комплекта парогенераторов. Предстоит не просто наращивать производство, но и расшивать узкие места. Мы уже рассмотрели планировку цеха, которая позволит поставить выпуск парогенераторов на поток.

О конкурентах. Тоже с любовью

— Кого вы назвали бы главным конкурентом в теплообменном оборудовании на российском рынке?

— Говорить ведь надо по видам оборудования. Если мы говорим о традиционных котлах, то в первую очередь это завод «Красный котельщик» в Таганроге. А зарубежные компании все в конкурентах. От «Хитачи» и «Тошибы» до «Альстома».

— Вы же с «Альстомом» компаньоны по совместному предприятию?

— В атомной энергетике да, а в тепловой энергетике это конкурент.

— Может, мой вопрос вам не очень понравится, но, скажем, компания «Альфа Лаваль» свои передовые позиции в мире объясняет тем, что они от трубчатых теплообменников перешли к пластинчатым. Это ваше будущее?

— «Альфа Лаваль», несомненно, фирма мирового уровня. И их пластинчатые теплообменники имеют меньшую массу и габариты — все так. Но эти конструкции можно использовать только в небольшой части выпускаемого оборудования. А в принципе — это действительно интереснейшее направление, мы о нем знаем и иногда покупаем их теплообменники в качестве комплектующих. Нормальная вещь. Но в котлах-утилизаторах будет использоваться оребренная труба, в традиционных котлах — газоплотные панели. У каждого своя технологическая ниша. Наши ниши по большому счету разные, поэтому пока мы конкуренции с этой компанией не ощущаем.

— В некоем сегменте вашего производства вы практически монополисты и обеспечены госзаказами на долгие годы вперед. Это не расхолаживает?

— Давайте разберемся. Сказать, что мы монополисты — это неправильно. В рамках изготовления атомной станции мы делаем теплообменное оборудование и в первую очередь парогенераторы. Заготовку парогенератора мы сами не делаем, получаем с «Ижорских заводов», корпус парогенератора мы тоже получаем с «Ижоры». Значит, кроме нас есть кому выпускать такое оборудование. В Советском Союзе помимо ЗиО парогенераторы делал «Атоммаш». И по набору и состоянию оборудования «Атоммаш» вполне может делать парогенераторы.

— В прессе содержатся весьма скептические оценки перспектив этого вашего предприятия-конкурента.

— Я недавно был там и видел, что это мнение не имеет под собой оснований. Действительно, «Атоммаш» не занимается сегодня этой темой, и его хозяева не стремятся поставлять оборудование для атомной промышленности. Они нацеливают «Атоммаш» на развитие нефтехимического машиностроения. Это их выбор в рамках тех ниш, которые сегодня открывает бизнес, но они могут делать парогенераторы. Другой вопрос, хотят ли. Это вопрос к их собственникам.

— Так что же в сухом остатке по поводу монополизма?

— А в сухом остатке атомная отрасль сегодня во многом ориентирована на приобретение именно нашего оборудования, — не без гордости резюмировал эту часть диалога мой собеседник.

«Беда, коль сапоги начнет тачать пирожник»

— Вы удовлетворены уровнем кооперации, в которую так или иначе встроен завод?

Блок <nobr>котла-утилизатора</nobr>

Блок котла-утилизатора

— Совершенно не удовлетворен. Мы отчетливо понимаем, что снижение себестоимости нашей продукции, повышение качества и уменьшение сроков изготовления лежат на пути специализации предприятий. Натуральное хозяйство не эффективно. «ЗиО-Подольск» производит продукцию определенных видов. Мы, например, можем хорошо делать теплообменные модули, вот на этой продукции нам нужно специализироваться. Исторически сложилось так, что у нас есть своя механика, укомплектованная универсальными станками. И мы справляемся с той программой, которая у нас есть. Но все то, что делаем мы у себя на механике, должны делать специализированные предприятия. Это должен быть мини-завод, оснащенный станками с ЧПУ, и покрывающий своими возможностями, по меньшей мере, Москву и Московскую область. Он должен работать день и ночь, чтобы с него «снимать» требуемое. И обновление оборудования там должно быть в три-пять лет полностью. Тогда он будет лучше, тогда нам не нужно будет заниматься не самой главной для нас технологией. Мы уже отказались от производства металлоконструкций, барабанов и еще некоторые узлов, которые еще вчера делали. Мы, конечно, можем делать барабаны у себя, технологическое оборудование позволяет. Но нам их надо два в месяц. А специализированное производство должно делать их 30 штук в месяц для всех участников рынка, наших конкурентов в том числе, но делать быстро, качественно и дешево. И я считаю, что специализация — это путь и к достижению высокого качества. В России сегодня нет предприятий, которые стабильно готовы этим заниматься. Отсутствие нормальных узкоспециализированных предприятий — это огромнейшая беда. Перед нами стоит задача примерно через год выйти на то, чтобы 50 процентов своей реализации обеспечивать за счет кооперации. И сейчас у нас в планах стоит обсуждение необходимости создавать самим специализированные предприятия.

— Такая диверсификация бизнеса?

— Нет. Это не наш бизнес. На первых порах, конечно, нужна контрольная функция на таких предприятиях, а потом возможна их продажа. Но сначала надо создать их такими, чтобы они действительно были лучшими в мире по конкретному виду продукции. К тому же еще и среди поставщиков нужно создать конкуренцию. Значит, создавать надо как минимум два предприятия по каждому виду продукции, чтобы не попасть в кабалу, которую потом не преодолеешь. Завод не является суперспециалистом в области металлообработки. Вот сверление сверхглубоких отверстий — это наша технология, по сути дела наше know-how, и этим мы будем заниматься. Но изготовлением шпилек диаметром 60–80 миллиметров, — а такие шпильки нужны Ленинградскому металлическому заводу, нам, Уральскому турбинному, калужскому, ремонтникам нужны — должно заниматься отдельное специализированное предприятие. Причем, не предприятие по изготовлению метизов, а специализированное, потому что на эти шпильки идут специальные материалы, к ним предъявляются специальные требования.

— Сколько времени требуется на реализацию такой идеи?

— Если мы говорим о нашем предприятии и о нашем понимании этого вопроса, то, к сожалению, мы к его решению и соответственно его финансированию дойдем только тогда, когда решим более острые для нас вопросы. Речь идет о приобретении специальной пятиметровой карусели, оборудования для специальной резки, которая позволит нам уйти от механической обработки кромок. И только потом мы подойдем к вопросу этой механики, потому что она хоть и нерациональна, но сегодня нас выручает. Конечно, лучше, если бы все заинтересованные предприятия решили этот вопрос сообща. Вот это была бы настоящая кооперация.

— Для вас такое предприятие будет полезным, но оно еще и для себя должно быть прибыльным.

— Уверен, что это предприятие будет успешным, если будет понимающий производство инвестор. И этому инвестору я готов дать гарантии, думаю, и другие предприятия тоже, что мы будем заказывать у него и свернем свое производство, если он будет это делать качественно, быстро и по разумной цене. Я эту тему поднимаю давно, обсуждаю ее давно, все соглашаются с таким подходом, но никто пока не готов сделать конкретные шаги.

— Значит, идея чисто умозрительная? Или вы уже пробовали что-нибудь реализовать на практике?

— У нас есть пара предприятий. Например, ЗАО ОПЫТ, наша стопроцентная дочка, которая производит быстросъемную теплоизоляцию очень высокого качества для атомных электростанций. Но все непросто. Мы вот сейчас заканчиваем индийский проект и пока не видим, когда эта теплоизоляция потребуется в следующий раз. И поэтому мы вынуждены это строго специализированное предприятие нагружать другой работой. При этом я нисколько не погрешу против истины, когда скажу, что их продукция на порядок лучше любой, производимой на постсоветском пространстве. Потому что это съемная изоляция. Она многоразового использования и в эксплуатации приносит прибыль. Правда, не буду скрывать, на первоначальном этапе эта уникальная теплоизоляция чуть дороже. Но здесь как с покупкой автомобиля для себя лично. Смотрят не только на цену, но и считают, сколько он будет обходиться в эксплуатации. В промышленности так пока не привыкли считать.

Государство — это…

— Не утихают разговоры о государственном участии в судьбе отечественного энергетического машиностроения. Что такое государственная поддержка в вашем представлении?

— Государственная поддержка мне видится в двух аспектах. Первый — это возможность инвестиционной составляющей в тех ценах, которые мы выдаем на продукцию атомного машиностроения. Объясню, о чем речь. Прибыль нам диктует атомная отрасль. Если бы им не подчинялись, я бы в цену заложил 50 процентов прибыльности и стоял насмерть — хочешь, заключай договор со мной, не хочешь — заключай с кем-нибудь другим. А мне ее установили, условно говоря, на уровне пяти процентов. И разговаривать со мной на эту тему никто не хочет. Но мы же должны развиваться, покупать новые станки и прочее. Какие варианты? Можно свалить все затраты на производство для тепловой энергетики. Но тогда оборудование для тепловой энергетики станет неконкурентоспособным по цене. Поэтому мы и говорим о желательности закладывать в цену на продукцию для атомной энергетики некую инвестиционную составляющую. Ее конкретный размер можно обсуждать, но в принципе такое решение — прерогатива государства. Второй момент. Мы полностью оплачиваем таможенные пошлины на импортное оборудование. Ситуация выглядит несколько абсурдной на фоне того, что, скажем, «Форд», да и другие автомобильные заводы ввозят почти 100 процентов деталей с налоговыми льготами. Мы покупаем станок, организуем здесь рабочее место, выпускаем здесь продукцию и никаких льгот не получаем. Это, если хотите, дискриминация собственных производителей. Там будущим производителям дают льготу, а здесь действующее предприятие «ставят в угол». Этот аспект роли государства лежит на поверхности. Ну, и конечно, если бы нам, да и другим промышленным предприятиям, удавалось получать длинные деньги на развитие не под те в среднем 14 процентов, что мы сегодня платим, а хотя бы под 3–5 процентов, это тоже было бы ощутимой поддержкой.

— Ощущаете ли вы пресловутые административные барьеры?

— Наверное, мы слишком большое предприятие, чтобы эти барьеры ощущать. Мы не малый бизнес, где любой проверяющий может фактически уничтожить предприятие, потому что грань между допустимым и недопустимым в некоторых случаях очень субъективная и зыбкая. Но очень громоздка и тяжела система оформления договоров в государственных структурах, с которыми мы сталкиваемся.

— Это те структуры, которые, по сути, являются вашими заказчиками?

— Конечно. Очень сложная система авансирования. Мы каждый год должны отчитываться за авансы. Причем отчитываться обязаны реальной продукцией. А как быть с авансом, который вкладывается в разработку конструкторской документации? Если мы отчитываемся за продукцию, то мы должны представить товаротранспортные документы, а это переход права собственности. А потом должны начинать отчитываться по давальческому сырью… Одним словом, нагорожен очень большой огород, который не способствует повышению эффективности работы.

— А разгородить этот огород в принципе возможно?

— Все возможно в этом мире. Но мы выходим на несколько ведомств, а у каждого ведомства свои интересы. Главное, что интересы зачастую абсолютно понятные. Те, кто финансирует атомную отрасль из государственного бюджета, отчитываются за каждую копейку, поэтому и нам говорят: «Так, вот в этом году мы вам столько денег дали, вот столько оборудования вы должны поставить нам на учет». Да если бы на изготовление надо затратить месяц, проблем не было бы. А если изделие в работе 16 месяцев? А вот мы сейчас делаем парогенератор, срок изготовления которого вместе с заготовкой больше двух лет. Это совершенно другая песня. И за эти два года надо столько раз отчитаться, что песня превращается в неприличную частушку. Хочется, чтобы ведомства немножко слышали друг друга, учитывали нюансы, не втискивали в одно прокрустово ложе все виды продукции, понимая, что на самом деле происходит, сколько времени на что тратится и что на каждом этапе является продуктом.

— Вам хорошо дышится в нынешнем законодательном климате?

— Можно долго рассуждать на тему налогов, законов. Но бизнес в принципе приспосабливается к любым условиям. Главное, чтобы правила игры не менялись каждую минуту. И тогда можно нормально работать. Идеальных законов не бывает. Они не идеальны ни в Америке, ни во Франции, ни в любой другой стране. В законодательстве одной страны есть одни преимущества, в законодательстве другой — иные. Но главное, чтобы правила игры были максимально стабильными. Если эта стабильность есть, бизнес начинает по правилам играть. При этом понятно, что какому-то бизнесу в этих правилах чуть легче, какому-то чуть труднее. Чтобы всем было одинаково — так не бывает.

— Продолжаются споры об НДС. Ваша позиция в этом вопросе какая?

— Если бы я сказал, что НДС надо повысить, вы мне не поверили бы. Ну, конечно, хочется, чтобы он был вообще равен нулю, особенно у нас на изделиях длинного цикла. Но опять же дело не в размере налога. Мы вынуждены платить НДС, еще не получив от заказчика деньги за готовую продукцию. Или, скажем, по контрактам с Китаем платежи отложены, а по закону НДС надо платить прямо сегодня. Нюансов наберется немало. Но я хотел бы вернуться к тому тезису, что в принципе бизнес ко всему привыкает. Страшнее будет, если сейчас НДС снизят до 10 процентов, а через три году вернут к 20. Если у государства есть возможность снизить НДС, то за это спасибо. Но для нас более важно, чтобы государство посмотрело на особенности изготовления продукции. Ну, как нас сравнивать с магазином, у которого капитал за месяц оборачивается пять раз. У нас деньги оборачиваются за год, а иногда и того меньше. Это просто другие подходы с точки зрения финансов. И все же нет ни одного крупного предприятия, которое разорилось бы из-за НДС. Я не видел. Так что живем и будем дальше жить.

ВТО, футбол, Китай: где найдет себя Россия?

— Страна уже занесла ногу над порогом ВТО, а споры еще не утихают. Кто-то боится, кто-то приветствует. А вы?

— Сказать, что мы боимся присоединения к ВТО, — это неправильно. Вот сегодня дождь за окном — это объективная реальность. То же и вступление в ВТО. Надо быть готовым к тому, что может произойти что-то сродни наступлению холодов, если уж мы пошли по пути погодных аналогий. Кто-то за лето починит крышу, котельные и в целом, с большим или меньшим комфортом, зиму переживет. А кто-то, как обычно, вспомнит о наступлении зимы уже в декабре, когда белые мухи полетят. То же и с ВТО. Да, это повлечет за собой усиление конкурентного давления. Это вещь абсолютно реальная. И те наши позиции, которые сегодня кажутся нам незыблемыми, могут быть подвергнуты сомнению. Но шевелиться надо. Если ты лучший в мире, то какая разница — в ВТО ты или не в ВТО. В бизнесе, как в футболе, надо приучить себя побеждать, а не выклянчивать победу. И к ВТО надо готовиться как к футбольному чемпионату. Если испанцы на минувшем чемпионате Европы по футболу играли лучше всех, то и победа досталась им по заслугам. То же с машиностроением. Надо быть готовым выступать на самом высоком уровне конкуренции, предложения. Другое дело недобросовестная конкуренция. Как конкурировать с производителями из Китая, где государство приняло программу выхода на внешние рынки, в том числе за счет освобождения экспортеров от налогообложения. Их цены уже недостаточно назвать демпингом. Это супердемпинг. В два раза ниже, чем у нас в стране, про западные страны я уже не говорю. Бороться с этим в одиночку невозможно. На мой взгляд, китайские власти проводят очень мудрую политику, которая позволяет им сначала привлечь технологии, потом привлечь инвестиции, потом из сплава технологий и инвестиций создать экспортный поток.

Мы только что разговаривали с «Альстомом». Они рассказали про интереснейшее положение их бизнеса в Китае. «Альстом» выкупил в китайском предприятии долю, близкую к 100 процентам. При этом по закону «Альстом» не имеет права вывозить из Китая прибыль. То есть прибыль, заработанную внутри страны, «Альстом» должен инвестировать в китайское предприятие, по сути, наращивать его мощности. Либо он должен продукцию, изготовленную в Китае, поставлять куда-то. В Германию, например. Вот если поставили в Германию, то прибыль с этого заказа можно оставить себе. И «Альстом» сейчас один из котлов с огромными трудностями везет в Германию, чтобы прибыль получить. Но с позиций Китая это выглядит осмысленной государственной политикой.

— И, тем не менее, «Альстом» не бежит от этих головоломных ухищрений?

— А вы начните отсчет с другой точки. Ведь «Альстом» туда никто не звал. Но он туда почему-то пошел. Сам. Почему? Потому что пришел бы кто-то другой. А так они получили китайский рынок, получили обороты, они строят там современное предприятие, и при таких условиях они оказались заинтересованы в том, чтобы Китай начал поставлять продукцию во все страны, чтобы все-таки оставить у себя часть прибыли.

На хозяйстве

— Где-то несколькими иерархическими этажами выше могут происходить смены собственников. Как это отражается на работе, на людях, на умонастроениях, на выполнении производственной программы?

— Лихорадит. Вот это предприятие, как я вам уже рассказывал, в течение последних трех лет дважды меняло собственника. Новый собственник, естественно, хочет получать информацию о том, как работает предприятие. Формат этой информации, объем влияния на принятие тех или иных решений зависят от понимания ситуации менеджментом, который представляет собственника. И требования разные. В одном случае могут запросить три цифры каждый месяц, в другом — один раз в год на собрании акционеров, а в третьем — каждый платеж приходится согласовывать. Поэтому при смене собственника требования к менеджменту предприятия меняются и, следовательно, меняются объем и направление информационных потоков. Как только меняется собственник, который имеет контрольный пакет акций, то чаще всего «обновляется» менеджмент предприятия. Наиболее подвержены сменяемости в этой ситуации первые руководители, финансовые директора, директора по продажам, закупкам, служба безопасности, бухгалтеры, то есть те, кто в первую очередь контролирует финансовые потоки. Безусловно, возникает «период привыкания», который на большом предприятии может достигать восьми-двенадцати месяцев. Только после этого к людям приходит некоторое ощущение стабильности.

— Некоторые предприниматели боятся рейдерских действий, в том числе и со стороны государства. Для вас эта проблема в какой-нибудь степени актуальна?

— Как и любой руководитель, я обязан об этом думать, потому что собственники, которые меня наняли на работу, доверили мне свое имущество, вправе рассчитывать, что я это имущество сохраню. Это первейшая обязанность любого руководителя. Вероятность такую исключать нельзя. Существуют ошибки с кредитованием, с неуплатами и прочее, и все это может быть использовано против предприятия и его владельцев. Но по реальным ощущениям такая вероятность мала. У нас мощная экономическая служба, которая не допустит, чтобы мы «подставились». У нас есть юридическая служба, которая стоит на страже наших интересов. У нас есть служба безопасности, которая эти вещи отслеживает. А я как руководитель ощущаю за своей спиной такую силу, как государство в лице атомной отрасли. Для меня это очень большая надежная стена. И я чувствую себя значительно более уверенным, чем руководители чисто частных предприятий.

— Насколько для вас остра кадровая проблема?

Монтаж <nobr>котла-утилизатора</nobr>

Монтаж котла-утилизатора

— Учитывая, что под боком Москва, которая работает исключительно как пылесос, проблема очень остра.

— На какие кадры самый сильный голод?

— В первую очередь, это инженерные кадры, молодежь с хорошим образованием. Смену тоже надо растить.

— Средняя зарплата по заводу?

— Если мы говорим о средней по предприятию, то это около 22 тысяч. По ЗИОМАРу почти в два раза больше. При этом есть и станочники, которые получают по 60 тысяч рублей, и сварщики, получающие по 40 и 50 тысяч. Сегодня есть возможность очень дифференцированно подходить к оплате труда. Никакой уравниловки и за руки никто не хватает. И государство сегодня требует практически только одного — никаких серых схем, никаких зарплат в конвертах. И у нас все зарплаты белые.

— Пьют рабочие?

— Пьют.

— Увольняете?

— Увольняем. Много.

— Много это сколько?

— Примерно 20 процентов работников в течение года увольняем и принимаем. А общая численность работающих у нас 4500 человек. Так что получается очень много. А по поводу пития… Самое обидное, когда пьют высококвалифицированные люди. Зачастую даже уникальные. И мы все время стоим перед дилеммой — увольнять или пытаться что-то с этим делать. Мой опыт подсказывает, что сделать с этим ничего нельзя. Это самообман, что удастся вывести человека из этого тупика. Несколько раз мы отправляли людей лечиться, оплачивали. Но они, так или иначе, срываются через какое-то время. Правда, среди близкого окружения есть люди, перед силой воли которых я преклоняюсь, потому что несколько лет назад они, простите за жаргон, «завязали» с этим делом. Это редкие умницы, и сегодня они незаменимые люди. Могу сказать только одно: если человек принял решение, он может рассчитывать на наше понимание.

— Ваш девиз по жизни и по бизнесу?

— Честно говоря, сами девизы меня не посещали (вижу я лукаво-извиняющуюся улыбку моего собеседника). Я просто работал, и изобретать девизы было некогда. Мне нравится то, что я делаю. Я знаю, что делаю хорошо, и радуюсь, когда из этого получается что-то. А из чужих девизов уважаю тот, что «самое ценное, что у нас есть — это люди».

ВЫШЕЛ ИЗ ПЕЧАТИ
 
№ 12 за 2012 год

Журнал № 12 за 2012 год

  > читать далее


РЕКЛАМА
 
 


Rambler's Top100
счетчик трафика сайта blacksinglesconnection
Авто/Мото, техника sites
 
 
ИСТОРИЯКОНТАКТЫРЕКЛАМАПОДПИСКАРАСПРОСТРАНЕНИЕПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВАПАРТНЕРЫВЫСТАВКИВАКАНСИИПОЛЕЗНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
 
Все товарные знаки и торговые марки являются собственностью их владельцев Вопросы, замечания, предложения по дизайну и работе сайта присылайте Вебмастеру

© 1995-2006 Группа «Эксперт»
Создание сайта - агентство "АИСТ КОМБО"